Par Hervé Garrault, consultant (Garrault & Robine), co-fondateur des Unités de formation au management associatif (ADÉMA-École des mines de Paris)
Les dirigeants des associations doivent régulièrement vérifier la pertinence de leur organisation, la qualité de leur gestion et l’efficacité de leurs actions. Il s’agit d’un exercice indispensable, mais difficile et exigeant, surtout pour les associations les moins bien équipées en ressources. Il n’y a pas de recette magique pour le réussir facilement. Pourtant une approche simple mais efficace peut être mise en œuvre à partir d’une grille d’évaluation.
Tous les dirigeants sont convaincus du caractère impératif que revêt la bonne maîtrise de l'évaluation d’un certain nombre de paramètres : projet stratégique, gouvernance, organisation, ressources humaines, développement de programmes, communication, etc. Les dirigeants associatifs n’y font pas exception mais ils sont souvent débordés par l’ampleur de la tâche. Mener un audit ou exercer des contrôles ne sont pas choses aisées. Par manque de compétences, par manque de moyens ou, plus simplement, faute de temps disponible, ils remettent le projet à plus tard, voire à jamais. Pourtant il ne faut pas s’en dispenser. L’efficacité en dépend et, au-delà, la qualité du service rendu aux bénéficiaires et la viabilité de l’association.
Nous proposons ici une approche fondée sur la procédure de la check-list. Comme dans le domaine technique, elle consiste à passer en revue un certain nombre de points sensibles et à vérifier que les normes ou les seuils de tolérance sont respectés. L’originalité et l’efficacité de la méthode reposent ici sur la capacité de l’association à recenser tous les paramètres à observer et à définir les critères d’évaluation de la façon la plus objective possible.
La liste des paramètres doit comprendre tout ce qui fonde l’association et lui permet d’agir, c’est-à-dire tous les aspects structurels, organisationnels, fonctionnels et opérationnels. Les critères d’évaluation sont définis par la technique d’analyse des forces et des faiblesses. C’est une technique simple, à la portée de tous, mais qui peut être très efficace si on choisit bien les questions et si on apporte du soin dans les réponses.
La grille d’évaluation que nous proposons ici a valeur de modèle. Comme tous les modèles, elle doit être adaptée aux spécificités de chaque association. Certains points peuvent être d’une importance faible, voire être sans objet ; d’autres exigent d’être formulés un peu différemment pour s’ajuster à la réalité. Dans tous les cas il s’agit de mener une réflexion approfondie sur la manière dont l’association est construite et sur les activités qu’elle mène. Il ne s’agit pas de répondre simplement par oui ou par non à chaque question, mais de mesurer les points forts et ceux qui doivent être améliorés dans la stratégie, l’association et les activités.
Les paramètres à contrôler sont divisés en dix grands thèmes.
1. Mission :
les paramètres fondamentaux de l’association (vision, stratégie, projet associatif).
2. Gouvernance et structure :
les organes dirigeants de l’association, leur mode de fonctionnement et leurs relations avec les autres parties prenantes.
3. Documents de base :
les documents juridiques et financiers importants qui fondent et jalonnent la vie de l‘association.
4. Programme et services :
tout ce que réalise l’association conformément à son objet (services rendus et produits offerts à ses membres ou à ses bénéficiaires).
5. Finances :
la comptabilité, le budget, la trésorerie, le contrôle financier.
6. Membres :
la qualité de la vie associative (droit des membres, relations avec eux, fidélisation).
7.Systèmes d'information :
les nouvelles technologies de l’information et de la communication (micro-informatique et Internet).
8. Salariés et bénévoles :
les différentes composantes de la gestion des ressources humaines de l’association.
9. Communication :
la réalité et la qualité du dialogue de l’association avec ses parties prenantes (membres, bénéficiaires, financeurs, partenaires).
10. Planification et évaluation :
l’association doit élaborer un plan stratégique pluriannuel et un plan d’action annuel ; elle doit évaluer les conditions de réalisation de ces plans.
Pour chacun de ces thèmes on indique les paramètres les plus importants à vérifier. cette liste n’est pas exhaustive : à chacun de la compléter et de l’adapter selon ses besoins.
1. Mission
- Définition claire de la finalité de l’association.
- Cohérence entre la mission de l’association et les actions réalisées.
- Existence de valeurs et de certitudes partagées par tous.
- Capacité des programmes et des projets à transformer le projet associatif en actions.
- Rappel régulier de la finalité de l’association aux membres et aux non membres.
- Définition des responsabilités du conseil d’administration, des commissions et de l’équipe salariée conformément aux objectifs.
- Expression claire de la stratégie.
2. Gouvernance et structure
- Élection périodique des administrateurs et des membres du bureau.
- Sélection des nouveaux membres du conseil d’administration parmi des personnes intéressées et compétentes.
- Conformité de la composition du conseil d’administration par rapport aux statuts, aux membres, aux bénéficiaires et à l’environnement.
Intégration possible de nouveaux administrateurs.
- Représentation équilibrée au conseil d’administration (notamment : mélange de membres expérimentés et de membres récents).
- Limitation de la durée et du nombre des mandats pour permettre le renouvellement.
- Définition claire des responsabilités des membres du conseil d’administration.
- Réunions programmées et régulières.
- Transmission de directives du conseil d’administration à l’équipe salariée.
- Contrôle des activités de l’association par le conseil d’administration.
- Rédaction d’un bilan annuel des activités du conseil d’administration.
- Les réunions ont toutes un ordre du jour distribué à l’avance.
- Les comptes rendus sont rédigés et diffusés rapidement.
- La structure de l’association autorise la promotion des élus, l’expression des opinions minoritaires et les changements.
3. Documents de base
- Clauses de révision prévues dans les statuts.
- Révision régulière des statuts et modification, si nécessaire.
- Définition des obligations des administrateurs, du bureau et des cadres salariés dans les statuts ou le règlement intérieur.
- Révision périodique des contrats et des conventions.
- Audits ou contrôles financiers réalisés tous les ans.
- Archivage des documents originaux dans un endroit sûr et copies classées ailleurs.
4. Programmes, services et activités
- Approbation des programmes, services et activités ainsi que des allocations de ressources nécessaires par :
* le conseil d’administration,
* les membres.
- Définition claire et identification de la responsabilité et de l’autorité de la mise en œuvre.
- Contrôle permanent des programmes, services et activités par les dirigeants.
- Prévision du coût des programmes, services et activités. Contrôle des écarts par rapport au budget.
- Allocation des ressources nécessaires (en termes de moyens financiers et humains) pour réaliser les programmes, services et activités effectivement réalisée.
- Mesure de la valeur des programmes, services et activités.
5. Finances
- Procédure de prévision budgétaire rigoureuse et cohérente.
- Budget conforme au plan d’actions.
- Budget approuvé par le conseil d’administration.
- Relevé des charges et des produits transmis périodiquement au conseil d’administration.
- Contrôle par le conseil d’administration de la réalisation du budget.
- Publication régulière de l’information financière.
- Mise en place d’un système de contrôle interne, avec double signature pour les montants importants.
- Dépenses approuvées à l’avance par des personnes dûment autorisées.
- Enregistrement des produits et édition éventuelle des reçus rapidement effectués.
- Plan de développement des ressources en cohérence avec les besoins des programmes définis par le plan stratégique.
- Contrôle annuel des comptes réalisé par un intervenant extérieur à l’association.
- Prise en compte par les dirigeants de l’association des recommandations formulés par les contrôleurs et les auditeurs.
- Prévisions de trésorerie réalisées.
- Mise en concurrence utilisée pour les marchés importants.
6. Membres
- Existence d’un plan de recrutement et de fidélisation des adhésions.
- Conditions d’adhésion stipulées dans les statuts et exposées aux prospects.
- Études menées périodiquement pour contrôler les besoins des membres et leur appréciation des programmes, services et activités de l’association.
- Lorsqu’un membre quitte l’association, on lui demande les raisons de son départ.
- Explication écrite des hausses de cotisation.
- Existence d’un support spécifique de communication de l’association avec ses membres.
Communication périodique aux membres des avantages attachés à l’adhésion.
Planification et prévision dans le budget des opérations relatives à la vie associative.
Traitement rapide des demandes formulées par les membres.
7. Systèmes d’information
Sauvegarde régulière des fichiers.
Archivage des sauvegardes dans un lieu sûr.
Installation et mise à jour régulière d’anti-virus sur tous les ordinateurs.
Élaboration de directives d’utilisation du courrier électronique et d’Internet.
Évaluation périodique de l’adéquation entre l’utilisation des systèmes d’information et les besoins de l’organisation.
8. Salariés et bénévoles
- Les bénévoles et les salariés sont traités avec respect.
- Les bénévoles et les salariés sont conscients de leur rôle et de leurs responsabilités.
- L’association propose aux bénévoles et aux salariés des programmes de formation pour renforcer leurs compétences.
- Les bénévoles sont conscients du rôle et des responsabilités des salariés et réciproquement.
- Bénévoles et salariés travaillent ensemble, en équipe.
- Politique de personnel écrite et suivie.
- Définition d’objectifs de performance des salariés et évaluation annuelle.
- Conditions de travail agréables et conformes aux exigences de sécurité.
- Descriptions de fonctions mises à jour.
- Copie du règlement intérieur des conditions de travail distribuée à chaque salarié.
- Externalisation des prestations utilisée si elle est efficace en termes de coûts.
- Définition claire de l’autorité et de la responsabilité dans la hiérarchie de l’équipe salariée.
9. Communication
- Communication aux membres sur :
* les programmes, services et activités de l’association,
* les décisions du conseil d’administration.
- Inclusion dans le plan de communication d’une information aux non membres sur les programmes, services et activités de l’association ainsi que sur les avantages de l’adhésion.
- Adaptation des supports de communication à chaque cible.
- Utilisation efficace de chacun de ces supports.
- Utilisation d’un support de communication pour l’information des membres.
- Analyse par l’association du feedback de sa communication.
- Conservation des archives historiques de l’association.
- Planification de la communication avec les partenaires et les financeurs.
10. Planification et évaluation
- Existence d’un plan stratégique sur 3 à 5 ans établi par un comité stratégique.
- Élaboration annuelle d’un plan d’actions et d’un budget, découlant du plan stratégique.
- Évaluation des programmes prévue dans la procédure de planification.
- Prévision d’objectifs réalistes dans le plan d’actions annuel.
- Cohérence du plan stratégique avec les besoins des membres.
- Possibilité d’ajustement du plan stratégique pour tenir compte des évolutions internes et externes.
- Évaluation périodique des programmes et des services.
- Interruption des programmes et des services en cas de nécessité.
- Mise en place d’une procédure de recherche et de veille pour introduire de nouveaux programmes et services.
- Audit d’organisation et évaluation prévus dans la procédure de planification.
Tous ces points sensibles doivent être minutieusement passés en revue et évalués, de préférence collectivement, c’est-à-dire en faisant intervenir les dirigeants et les opérationnels de l’association, les élus et les salariés. Une conclusion est dégagée en forme de synthèse opérationnelle qui fait apparaître, pour chacun des dix grand thèmes étudiés, ce qui est dit, ce qui est réellement fait et les écarts entre les deux, qu’il est nécessaire de corriger. Les dirigeants ont alors entre les mains un diagnostic précis sur la structure, le fonctionnement et les performances de leur association. Il leur reste à concevoir, à arrêter et à mettre en œuvre les mesures correctives nécessaires.
Sources - Les données de cet article sont inspirées et adaptées de :
* Organizational Self Assessment (The Support Center for Nonprofit Management, 1993)
* Assess Your Strengths & Weaknesses (American Society of Association Executives, 1988)
Sujet: Quelques règles simples pour évaluer son organisation 
Mer 1 Nov - 19:23
